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<\/p>\nCi sono almeno cinque buoni motivi che dovrebbero indurre le imprese a prendere in considerazione l\u2019ipotesi di investire nei paesi in via sviluppo.<\/p>\n
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Questo articolo mira ad esporre le motivazioni alla base delle quali le imprese dovrebbero investire nei paesi in via di sviluppo, cos\u00ec come discusso durante EXCO 2019<\/p>\n
1) Imparare a superare le difficolt\u00e0. Le esperienze imprenditoriali, anche se solo a livello di start-up, portate avanti nei paesi in via di sviluppo consentono ai manager l’acquisizione di competenze nuove e diverse rispetto a quelle maturate nel proprio ambito. Capacit\u00e0 che oggi, pi\u00f9 che in passato, sono particolarmente utili per competere sul mercato, considerato che la necessit\u00e0 di imparare a innovare per soddisfare i cambiamenti del mercato e i vincoli socio-ambientali \u00e8 il principale pilastro della sostenibilit\u00e0 aziendale. Ecco perch\u00e9 molte scuole di business (Stanford, Harvard, MIT, ecc.) organizzano per gli studenti MBA study tour e stage nei mercati emergenti, prendendo parte a progetti sviluppati sul campo. L’idea di base \u00e8 che se hai imparato a superare le difficolt\u00e0 dei paesi \u201cdifficili\u201d, sei certamente pi\u00f9 preparato per affrontare la competizione globale.<\/p>\n
2) Individuare nuovi mercati di sbocco. Una societ\u00e0 interessata a mettere in atto strategie a lungo termine non dovrebbe limitare la ricerca di nuove opportunit\u00e0 di business nei soli paesi industrializzati. Seguendo la cosiddetta “strategia oceano blu” (Kim e Mauborgne, 1997) basata sull\u2019assunto che sia pi\u00f9 conveniente orientarsi verso quei mercati dove la concorrenza \u00e8 meno accanita, \u00e8 chiaro che alcuni paesi della lista DAC potrebbero offrire opportunit\u00e0 interessanti. Arrivarci “in tempo” e senza rischi eccessivi, grazie anche alla collaborazione di chi conosce bene il contesto locale (come AICS, ONG, aziende, ecc.) pu\u00f2 essere nel tempo la migliore scelta di marketing (Prahalad, 2009);<\/p>\n
3) Sviluppare beni o servizi pi\u00f9 sostenibili (anche in termini di costo). In genere, quando un prodotto raggiunge la fase di maturit\u00e0 nel suo ciclo di vita, l\u2019azienda che lo produce decide di esportarlo nei paesi emergenti. Oggigiorno pu\u00f2 accadere esattamente il contrario: beni e servizi sviluppati con successo nei mercati emergenti vengono successivamente importati in quelli maturi. Gli esempi non mancano: gli spaghetti a basso costo sviluppati da Nestl\u00e9 con il brand Maggi per l’India rurale e il Pakistan hanno trovato poi un mercato molto ricettivo in Australia e Nuova Zelanda come un cibo sano e conveniente. Questo tipo di processo \u00e8 chiamato “reverse innovation” (Govindarajan e Ramamurti, 2011) e tender\u00e0 ad essere sempre pi\u00f9 frequente tra le aziende che sono disposte a seguire le linee guida degli SDG;<\/p>\n
4) Potenziare la diversity. La diversit\u00e0 culturale \u00e8 alla base della creativit\u00e0 e la creativit\u00e0 \u00e8 il motore dell’innovazione. Non \u00e8 un caso infatti se le aree geografiche con la pi\u00f9 alta densit\u00e0 di startup innovative sono Silicon Valley, Israele e Singapore: tre regioni fortemente caratterizzate dall’immigrazione e da un ambiente sociale estremamente vario. La letteratura manageriale (Talke et al., 2010; Zhou e Rosini, 2015) da sempre evidenzia quanto sia importante il multiculturalismo e insieme all\u2019approccio multidisciplinare per evitare le pericolose conseguenze del pensiero unico. Qualsiasi attivit\u00e0 commerciale che permetta a un’organizzazione di aprirsi a nuovi mondi \u00e8 quindi molto utile: aiuta a generare innovazione e nuovo valore all’interno e all’esterno dell’azienda;<\/p>\n
5) Migliorare la reputazione. Qualche anno fa, il miglioramento dell’immagine sarebbe stato probabilmente il primo motivo per spingere l’azienda all’attuazione delle attivit\u00e0 di cooperazione allo sviluppo. Fare del bene (nell\u2019ottica della filantropia aziendale) \u00e8 stato visto da molte aziende come la strada su cui costruire una reputazione rispettabile. Oggi, in un momento in cui \u00e8 facile essere accusati di “greenwashing”, implementare un programma ad alto impatto sociale che sia anche coerente con il proprio core business pu\u00f2 essere molto utile per scalare le classifiche della sostenibilit\u00e0 (Oxfam, ecc.) e acquisire un vantaggio competitivo rispetto ai vari stakeholder: clienti, distributori, partner commerciali, opinion leader e responsabili politici.<\/p>\n
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Docente di Marketing Innovazione e Sostenibilit\u00e0
\nDipartimento di Economia Aziendale
\nDelegato di Ateneo per le Startup\u0003Universit\u00e0 Roma Tre
\npratesi@uniroma3.it<\/p>\n
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Kim, W. C., Mauborgne, R. (1997). Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth. Harvard Business Review. January-February<\/p>\n
Prahalad, C. K. (2009). The fortune at the bottom of the pyramid, revised and updated 5th anniversary edition: Eradicating poverty through profits. FT Press.<\/p>\n
Govindarajan, V., Ramamurti, R. (2011). Reverse innovation, emerging markets, and global strategy. Global Strategy Journal, 1(3-4), 191-205.<\/p>\n
Talke, K., Salomo, S., & Rost, K. (2010). How top management team diversity affects innovativeness and performance via the strategic choice to focus on innovation\u2028fields. Research Policy, 39(7), 907-918.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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